Version 9.0 du DCA-système
Une méthode simple et rapide pour gérer les problèmes en équipe.
Le "DCA-système" est un dérivé du DCA-stratégique. Il permet - encore plus rapidement - de traiter les éventuels dysfonctionnements dont le problème n'est peut-être qu'un symptôme.
Le dca permet aussi d'esquisser les tendances générales, les forces et les faiblesses de votre actuel système d'organisation.
Depuis plus de dix ans le « diagnostic court appliqué» a rendu de solides services à des dizaines d’équipes qui y trouvent une méthode originale de collecte de l'information et une qualité d’analyse agréable et efficace.
Ce guide pratique contient tout ce qu'il faut pour animer et décoder soi-même son premier DCA.
Plus d'information sur www.ifeas.eu
Pour acheter le manuel version 9.0
Impact prévisible d'une stratégie
Dans la grille stratégique du Diagnostic court appliqué (DCA), nous proposons quatre groupes de stratégies soit :
- Stratégies de type "expansion" (forts investissements / résultats rapides - type Ipad pour Apple)
- Stratégies de type "croissance" (investissements soutenus / résultats dans la durée - plan équipement TGV/LGV)
- Stratégies de type "projet" ou "positionnement" (niche) : investissements faibles / résultats rapides
- Stratégies de type "consolidation" (cession/vente) : investissements faibles / résultats lents
Le choix d'une de ces stratégies doit attirer votre attention sur des tensions que l'on peut anticiper :
- une stratégie expansion : mettra sous tension le champs "money" / le besoin de financement
- la croissance : mettra sous pression le "management" qui devra allez ni trop vite, ni trop lentement...
- le positionnement réduira la voilure et rendra donc des compétences et des équipes moins utile (Man)
- enfin la consolidation ne mérite les efforts que si vous conservez une position même modeste ou atypique sur le marché ("market") qui ouvre une piste sérieuse de rachat ou d'intégration.
Voilà en tout cas le point qui devrait retenir l'attention du management stratégique.
- Stratégies de type "expansion" (forts investissements / résultats rapides - type Ipad pour Apple)
- Stratégies de type "croissance" (investissements soutenus / résultats dans la durée - plan équipement TGV/LGV)
- Stratégies de type "projet" ou "positionnement" (niche) : investissements faibles / résultats rapides
- Stratégies de type "consolidation" (cession/vente) : investissements faibles / résultats lents
Le choix d'une de ces stratégies doit attirer votre attention sur des tensions que l'on peut anticiper :
- une stratégie expansion : mettra sous tension le champs "money" / le besoin de financement
- la croissance : mettra sous pression le "management" qui devra allez ni trop vite, ni trop lentement...
- le positionnement réduira la voilure et rendra donc des compétences et des équipes moins utile (Man)
- enfin la consolidation ne mérite les efforts que si vous conservez une position même modeste ou atypique sur le marché ("market") qui ouvre une piste sérieuse de rachat ou d'intégration.
Voilà en tout cas le point qui devrait retenir l'attention du management stratégique.
Version 8.0 : 64 nouveaux scénarios et un travail à "système ouvert"
Nous avons le plaisir de vous annoncer la sortie imminente de la version 8.0 de la méthode de traitement des dysfonctionnements en entreprise dénommée DCA (pour Diagnostic court appliqué).
Le DCA est une méthode rapide d’analyse de symptômes dans les organisations.
Il permet à partir d’un problème, d’un incident, d’une proposition d’amélioration de remonter vers le dysfonctionnement qui se cache derrière les symptômes visibles.
Une toute autre efficacité pour un groupe de travail ou un conseil de direction.
Applicable aussi aux grands projets, au travail en équipe ou encore à la définition de stratégie : le DCA permet à partir d’une collecte d’information rapide et bien structurée de sortir :
1. un plan d’action immédiat
2. une analyse du management
3. une analyse fonctionnelle
4. trois ou quatre scénarios de démarches managériales utiles pour traiter le dysfonctionnement derrière le problème analysé
5. une esquisse du système en place et de sa dynamique générale avec des conseils d’intervention permettant d’agir directement sur les grands équilibres en jeu.
Depuis plus de dix ans, le DCA a rendu service à dizaines équipes et son succès ne se démenti pas. Son usage est libre de droit.
La nouvelle et huitième version de ce DCA a été développée et testée par une de nos équipes de R&D coordonnée par Charles-Henri RUSSON.
Des formations et une communauté de pratique permettent de valider et enrichir ses analyses et ses conclusions.
La version 8.0 tient compte des retours de la communauté des experts-dca mais surtout ajoute aux analyses managériales et fonctionnelles, 64 nouveaux diagnostics de configuration pour un système d’organisation. La possibilité donc de travailler directement sur les grands équilibres en jeu, d’opérer à "système ouvert".
Date de publication officielle avant le 1er juin 2010.
Le DCA est une méthode rapide d’analyse de symptômes dans les organisations.
Il permet à partir d’un problème, d’un incident, d’une proposition d’amélioration de remonter vers le dysfonctionnement qui se cache derrière les symptômes visibles.
Une toute autre efficacité pour un groupe de travail ou un conseil de direction.
Applicable aussi aux grands projets, au travail en équipe ou encore à la définition de stratégie : le DCA permet à partir d’une collecte d’information rapide et bien structurée de sortir :
1. un plan d’action immédiat
2. une analyse du management
3. une analyse fonctionnelle
4. trois ou quatre scénarios de démarches managériales utiles pour traiter le dysfonctionnement derrière le problème analysé
5. une esquisse du système en place et de sa dynamique générale avec des conseils d’intervention permettant d’agir directement sur les grands équilibres en jeu.
Depuis plus de dix ans, le DCA a rendu service à dizaines équipes et son succès ne se démenti pas. Son usage est libre de droit.
La nouvelle et huitième version de ce DCA a été développée et testée par une de nos équipes de R&D coordonnée par Charles-Henri RUSSON.
Des formations et une communauté de pratique permettent de valider et enrichir ses analyses et ses conclusions.
La version 8.0 tient compte des retours de la communauté des experts-dca mais surtout ajoute aux analyses managériales et fonctionnelles, 64 nouveaux diagnostics de configuration pour un système d’organisation. La possibilité donc de travailler directement sur les grands équilibres en jeu, d’opérer à "système ouvert".
Date de publication officielle avant le 1er juin 2010.
Que faire lorsqu’un participant prend 3 voire 10 minutes en plus que les autres pour un point ?
Christine nous demande "Que faire lorsqu’un participant prend 3 voire 10 minutes en plus que les autres pour un point ?"
Il faut tout d’abord analyser la raison de ces délais.
A priori les participants connaissent – au moins de leur point de vue - la réalité analysée, il s’agit alors de les inviter à simplifier leur réflexion, à prendre la première idée qui leur passe par la tête, on s’extrait d’une analyse qui se fera plus tard : on énonce simplement avec peu de mots
Le délais de réponse peut aussi venir de craintes et de doutes. L'attitude du responsable et/ou de l'animateur seront ici les meilleur gagge d'un travail ouvert et donc utile. Il faut alors rassurer et inviter à rester plus général.
On peut également autoriser un participant qui n'a pas fini ses post-its d'écouter le début de la lecture des autres post-)its collectés au terme du round de six minutes. Soit il reprend une idée, soit il la module par écrit ou bien cela lui donne une nouvelle idée en réaction ou en liaison avec ce qu'il vient d'entendre.
Sinon, dans les cas d'impossibilité répétée, on limite la personne aux six minutes sur ce qu’elle a produit. On isole les post-its de cette personne qui n’interviendra pas dans le décomptage. On les utilisera pour enrichir la formulation des thématiques issues de l’analyse des autres post-its s’il y a des convergences. Si les apports sont particulièrement divergeants une collecte d’information auprès de cette personne par interview retranscrite en post-its peut venir boucler le travail si c’est la forme collective et rapide de collecte qui ne convenait pas à cette personne.
Bon travail. CHR
Il faut tout d’abord analyser la raison de ces délais.
A priori les participants connaissent – au moins de leur point de vue - la réalité analysée, il s’agit alors de les inviter à simplifier leur réflexion, à prendre la première idée qui leur passe par la tête, on s’extrait d’une analyse qui se fera plus tard : on énonce simplement avec peu de mots
Le délais de réponse peut aussi venir de craintes et de doutes. L'attitude du responsable et/ou de l'animateur seront ici les meilleur gagge d'un travail ouvert et donc utile. Il faut alors rassurer et inviter à rester plus général.
On peut également autoriser un participant qui n'a pas fini ses post-its d'écouter le début de la lecture des autres post-)its collectés au terme du round de six minutes. Soit il reprend une idée, soit il la module par écrit ou bien cela lui donne une nouvelle idée en réaction ou en liaison avec ce qu'il vient d'entendre.
Sinon, dans les cas d'impossibilité répétée, on limite la personne aux six minutes sur ce qu’elle a produit. On isole les post-its de cette personne qui n’interviendra pas dans le décomptage. On les utilisera pour enrichir la formulation des thématiques issues de l’analyse des autres post-its s’il y a des convergences. Si les apports sont particulièrement divergeants une collecte d’information auprès de cette personne par interview retranscrite en post-its peut venir boucler le travail si c’est la forme collective et rapide de collecte qui ne convenait pas à cette personne.
Bon travail. CHR
Nous avons pris beaucoup plus de temps à la récolte...
Une de nos animatrice constate dans une collecte d'information que le temps file, au terme de la demi-journée, il n'ont guère fait plus de la moitier de la collecte... quelques rappels sur la gestion du temps !
Le principe est bien de mettre 6 minutes par collecte et de conserver un rythme très rapide - un effet brainstorming- à la collecte d'information.
Bien sûr on introduit la méthode souvent inhabituelle mais le plus rapide est le mieux, c'est après cette première expérience que chacun sera rassuré sur le travail à produire.
Il est aussi prévu de lire les post-its après la collecte d'information soit une dizaine de minutes. Attention ici aussi le risque est grand d'un débat entre les participants au lieu de lire simplement les post-its individuels. Ici on écoute, c'est juste quand on ne comprend pas un post-it que l'on demande à l'auteur des explications de simple précision. Pas de commentaires et des autojustification sur les post-its.
a. L’animation est-elle censée ou non exercer une pression temps ?
Oui. Nous recherchons - comme pour le brainstorming - un effet de première conscience, d’écriture rapide, de collecte sans dialogue ou réflexion complexe.
b. Reformule-t-on pour une meilleure compréhension déjà à ce stade de la collecte pure d’infos ?
Quand c’est nécessaire à la compréhension d’au moins un participant.
Bon travail à tous. CHR
Le principe est bien de mettre 6 minutes par collecte et de conserver un rythme très rapide - un effet brainstorming- à la collecte d'information.
Bien sûr on introduit la méthode souvent inhabituelle mais le plus rapide est le mieux, c'est après cette première expérience que chacun sera rassuré sur le travail à produire.
Il est aussi prévu de lire les post-its après la collecte d'information soit une dizaine de minutes. Attention ici aussi le risque est grand d'un débat entre les participants au lieu de lire simplement les post-its individuels. Ici on écoute, c'est juste quand on ne comprend pas un post-it que l'on demande à l'auteur des explications de simple précision. Pas de commentaires et des autojustification sur les post-its.
a. L’animation est-elle censée ou non exercer une pression temps ?
Oui. Nous recherchons - comme pour le brainstorming - un effet de première conscience, d’écriture rapide, de collecte sans dialogue ou réflexion complexe.
b. Reformule-t-on pour une meilleure compréhension déjà à ce stade de la collecte pure d’infos ?
Quand c’est nécessaire à la compréhension d’au moins un participant.
Bon travail à tous. CHR
Analyse directe et priorité d'action
Dès la version 4.8, nous avons introduit une analyse plus fine des priorités.
Nous y dissocions l’analyse directe des priorités d’action (page 40 version 5.0).
Dans l’analyse directe un post-its compte pour un point. La priorité est donc ici le thème qui as reçu - toutes couleurs confondues - le plus de post-its. L’analyse directe donne la proportion thématique dans la représentation du groupe.
Si nous voulons mieux cerner les priorités de l'encadrement ou de ceux qui anime l'analyse, on multiplira pour chaque priorité, l'urgence et l'importance ressentie pour ces principaux thèmes issus de l'analyse directe.
La multiplication urgent par important, traduit donc mieux le sentiment de priorité de l’analyste.
La comparaison entre "ce qui a pris de l'espace dans la discution" et "ce que l'analyste considére comme urgent et important" est bien sûr significatif du partage de réelles priorités ou de représentation dnas le groupe.
Un travail de sensibilisation du groupe et de lucidité chez les décideurs peut s'imposé au vu de cet écart possible.
Bon travail. CHR
Nous y dissocions l’analyse directe des priorités d’action (page 40 version 5.0).
Dans l’analyse directe un post-its compte pour un point. La priorité est donc ici le thème qui as reçu - toutes couleurs confondues - le plus de post-its. L’analyse directe donne la proportion thématique dans la représentation du groupe.
Si nous voulons mieux cerner les priorités de l'encadrement ou de ceux qui anime l'analyse, on multiplira pour chaque priorité, l'urgence et l'importance ressentie pour ces principaux thèmes issus de l'analyse directe.
La multiplication urgent par important, traduit donc mieux le sentiment de priorité de l’analyste.
La comparaison entre "ce qui a pris de l'espace dans la discution" et "ce que l'analyste considére comme urgent et important" est bien sûr significatif du partage de réelles priorités ou de représentation dnas le groupe.
Un travail de sensibilisation du groupe et de lucidité chez les décideurs peut s'imposé au vu de cet écart possible.
Bon travail. CHR
Que signifie AA, ++ ou - dans les tableaux d'analyse
Théodor nous demande à quoi correspondent les colonnes -, --, +, ++ et A AA des tableaux d'analyse notamment page 40 (version 5.3) :
(--) Correspond aux post-its ou cartons rouges
(-) aux cartons orangés
(+) aux verts
(++) aux bleus
La lettre (A) signifie « accessible » elle correspond aux mauves.
Les lettres (AA) à très accessible.
Bon travail à tous. CHR
(--) Correspond aux post-its ou cartons rouges
(-) aux cartons orangés
(+) aux verts
(++) aux bleus
La lettre (A) signifie « accessible » elle correspond aux mauves.
Les lettres (AA) à très accessible.
Bon travail à tous. CHR
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